La première fois qu'on m'a demandé de mettre en place un tableau de bord pour une TPE, le dirigeant m'a dit : "Je veux juste savoir si ça va ou si ça va pas." C'est honnête. Et c'est exactement la bonne question.

Sauf qu'en pratique, "ça va ou ça va pas" dépend de quel angle vous regardez. Une entreprise peut avoir un excellent chiffre d'affaires et une trésorerie en train de se dégrader. Elle peut être rentable sur le papier et mal payée par ses clients. Elle peut croître vite et couler vite pour les mêmes raisons.

Il y a cinq chiffres qui, ensemble, donnent une image juste de la santé financière d'une TPE. Pas 25. Cinq.

Ces indicateurs s'appliquent à la grande majorité des TPE de services, de commerce ou d'artisanat. Certains sont moins pertinents selon votre activité — on le précise au fil de l'article.
1La trésorerie prévisionnelle à 90 jours
Solde bancaire actuel + encaissements prévus − décaissements prévus = position dans 90 jours

C'est le seul indicateur qui vous dit si vous allez avoir un problème avant qu'il arrive. Pas ce qui s'est passé, mais ce qui va se passer. Si ce chiffre devient négatif à un moment sur les 90 jours, vous avez trois mois pour agir. C'est largement suffisant si vous le voyez tôt.

Repère : Objectif : jamais en dessous de 2 mois de charges fixes. En dessous, vous êtes en zone de vigilance.
2Le DSO — Délai de Paiement Client
(Créances clients ÷ Chiffre d'affaires TTC) × nombre de jours de la période

Ce chiffre vous dit combien de jours en moyenne vos clients mettent pour vous payer. Un DSO de 45 jours sur un CA mensuel de 50 000 € signifie que vous avez en permanence 75 000 € qui ne sont pas encore sur votre compte. C'est votre argent qui travaille pour votre client.

Repère : Dépend de votre secteur. En B2B France, la loi LME fixe 60 jours max. Si votre DSO dépasse 45 jours, c'est à surveiller.

J'ai vu des entreprises améliorer leur trésorerie de 30% juste en relançant leurs clients plus tôt. Pas en vendant plus. En étant payées dans les temps.

3La Marge Brute
(Chiffre d'affaires − Coûts directs) ÷ Chiffre d'affaires × 100

Le CA vous dit combien vous vendez. La marge brute vous dit combien vous gardez après avoir payé ce qui est directement lié à la production. Une prestation facturée 10 000 € avec 7 000 € de coûts directs vous laisse 3 000 € — soit 30% de marge. C'est avec ce 30% que vous devez couvrir vos charges fixes et dégager un bénéfice.

Repère : Très variable selon le secteur. Services purs : 60-80%. Commerce : 30-50%. Artisanat : 40-60%. Si votre marge brute baisse d'un trimestre à l'autre, c'est un signal d'alarme.
Beaucoup de dirigeants confondent marge brute et bénéfice. Ce n'est pas la même chose. La marge brute ne tient pas compte de vos charges fixes (loyer, salaires, assurances...). Le bénéfice, si. Vous pouvez avoir une très bonne marge brute et perdre de l'argent si vos charges fixes sont trop élevées.
4Le Seuil de Rentabilité
Charges fixes ÷ Taux de marge brute = CA minimum pour ne pas perdre d'argent

Si vous avez 20 000 € de charges fixes par mois et une marge brute de 50%, votre seuil de rentabilité est 40 000 € de CA mensuel. En dessous, vous perdez de l'argent. Au dessus, vous en gagnez. Ce chiffre, une fois calculé, vous donne une boussole simple pour chaque mois.

Repère : Calculez-le une fois, puis vérifiez chaque mois si vous êtes au dessus ou en dessous. Idéalement, vous visez 20-30% au dessus de votre seuil.
5Le BFR — Besoin en Fonds de Roulement
Créances clients + Stocks − Dettes fournisseurs = cash immobilisé dans le cycle d'exploitation

Le BFR mesure l'argent que votre entreprise consomme simplement pour fonctionner, avant même de dégager un bénéfice. Un BFR en hausse signifie que vous avez besoin de plus de cash pour financer votre activité. Quand vous grandissez, votre BFR augmente souvent plus vite que votre rentabilité — c'est ce qui provoque les crises de trésorerie en période de croissance.

Repère : Idéalement en baisse ou stable. Une forte hausse du BFR sans financement adapté est l'une des premières causes de défaillance des TPE en croissance.

Comment les utiliser ensemble

Ces cinq indicateurs ne s'analysent pas isolément. Ils se lisent ensemble, comme les vitaux d'un patient : chacun dit quelque chose, mais c'est la combinaison qui donne le diagnostic.

Lecture mensuelle recommandée
  • Trésorerie prévisionnelle à 90j : suis-je en zone verte, orange ou rouge ?
  • DSO : est-ce que mes clients me paient plus ou moins vite que le mois dernier ?
  • Marge brute : est-elle stable par rapport à mon historique ?
  • Seuil de rentabilité : ai-je dépassé mon seuil ce mois-ci ?
  • BFR : est-il en hausse alors que mon CA ne progresse pas autant ?

La fréquence, c'est ce qui compte

Ces indicateurs n'ont de valeur que si vous les regardez régulièrement. Un bilan annuel, c'est comme regarder la météo une fois par an pour décider si vous prenez un parapluie ce matin.

La bonne fréquence, c'est mensuelle. Pas hebdomadaire — vous perdriez du temps dans le bruit. Pas trimestrielle — vous réagissez trop tard. Mensuelle, le premier lundi du mois, avec les données du mois précédent.

Quand un de ces chiffres sort de sa tendance habituelle, c'est le signal pour creuser. Pas de panique — juste une curiosité méthodique. Qu'est-ce qui a changé ? Pourquoi ?

Attention à la surinformation. J'ai vu des dirigeants se perdre dans des tableaux de bord de 40 lignes. Plus vous avez d'indicateurs, moins vous regardez chacun sérieusement. Commencez par ces cinq. Ajoutez-en d'autres uniquement si un vrai besoin se manifeste.
À retenir
Vous n'avez pas besoin d'un expert-comptable supplémentaire pour suivre ces 5 indicateurs. Vous avez besoin d'un tableau de bord simple, mis à jour chaque mois, avec les données que vous avez déjà. Ce que vous faites de ces données, c'est là que réside la vraie différence.